Цена, специализация, качество и обслуживание — вот лишь некоторые из областей, которые позволят вам получить преимущество в вашей отрасли. Но вы никогда не думали, что вы можете быть еще более успешным, применяя особые техники управления? Для этого, мы предлагаем вам ознакомиться с моделью Биркиншоу «Четыре ключевые области менеджмента», и рассмотреть, как можно использовать их, чтобы разработать более эффективную модель управления бизнесом.

О четырех областях

Джулиан Биркиншоу — профессор стратегического и международного менеджмента в London Business School, опубликовал четыре аспекта управления в своей книге 2010 года «Обновленное управление». Каждое измерение имеет два противоположных принципа — эти принципы «предположения или убеждения о том как работает и как должна работать ваша организация». Эти принципы лежат в основе рутинных действий, ежедневно выполняемыми вашими менеджерами.

Каждая область измерение имеет два противоположных принципа управления. Эти принципы предположения или убеждения о том, как лучше управлять предприятием, они лежат в основе рутинных действий каждого управленца.

Давайте рассмотрим каждую область более подробно.

Ежедневная деятельность

Эта область относится к тому, как координировать деятельность с людьми, над которыми менеджеры не имеют прямого контроля. Противоборствующими принципами являются:

Бюрократия

Бюрократический подход к менеджменту организации использует формализованные правила, должностные инструкции, процедуры и формальное руководство. Результаты предсказуемы.

Определенное количество бюрократии необходимо в большинстве организаций и она особенно важна в организациях, которые имеют дело со значительными рисками (в том числе рисками для здоровья или безопасности). Недостатком бюрократии является то, что она может сделать проведение любых изменений в организации практически невозможными, а также сводит на нет инициативу, творчество, гибкость и автономию. Для бюрократических организации также сложно изменить стратегию

Эмерджентность

Эмерджентность спонтанна и основана на независимости, а также автономии, которые очень важны, если вы добиваетесь от людей самомотивации. Сотрудники самоорганизовываются, работают самостоятельно и быстро принимают необходимые меры. Эмерджентность приводит к инновациям и творчеству, а также к более активному участию в работе всего коллектива.

Недостаток такого подхода заключается в том, если команду и организацию не связывает эффективная структура, люди будут чувствовать себя хаотично и дезорганизовано: они теряют фокус из-за малого количества границ и правил, и, в конечном итоге, они совершают действия, которые рациональны с точки зрения команды, но вредны с точки зрения всей компании.

Контроль

Эта область относится к тому, как люди принимают решения в организации. Эти принципы:

Иерархия

Иерархия основана на власти и силе. Старшие менеджеры принимают решения, так как они имеют больше опыта и лучше видят стратегическую картину, чем их подчиненные. Иерархия может мотивировать людей работать в долгосрочной перспективе, потому что они хотят подняться на более высокие позиции в организации. Она также может быть эффективной для делегирования ответственности, организации работы и процесса принятия решений, особенно в крупных организациях. Тем не менее, иерархия предполагает, что «босс всегда прав» даже в случае, если он не прав. Иерархическая система может блокировать восходящую коммуникацию внутри организации, а это может привести к ухудшению процесса принятия решений. Управление на основе иерархии также подрывает моральный дух и взаимодействие в том случае, если руководители не слушают и не поддерживают членов команды, или, если они не поощряют сотрудников за предложения.

Коллективный разум

Коллективный разум — система, в которой люди на всех уровнях команды и организации вносят свой вклад в процесс принятия решений и работают, чтобы согласовано решать проблемы. Это подход поднимает моральный дух и взаимодействие среди сотрудников, приводит к лучшим решениям, так как менеджеры со стратегическим видением получают данные от подчиненных, напрямую общающихся с клиентами. Недостаток использования такого подхода состоит в том, что этот процесс занимает много времени, если в нем задействовано слишком большое количество сотрудников. Это серьезная проблема, если вам нужно принимать своевременные решения.

Цели

Эта область относится к тому, как люди ставят и достигают целей. Принципы:

Выравнивание

В организациях с системой выравнивания все работают для достижения общих целей, поставленных организацией. Этот принцип предлагает менеджерам простой способ мотивировать сотрудников двигаться в одном направлении, и он чрезвычайно важен, если организация осуществляет стратегию, требующую скоординированных действий. Недостаток выравнивания в том, что менеджеры инстинктивно пытаются использовать ключевые показатели эффективности для оценки прогресса. Они могут быть неэффективными или контрпродуктивным в труднооценимых определяющих областях таких, как творчество и инновации.

Выравнивание также требует слишком много внимания для получения краткосрочных результатов, но не для долгосрочного роста, а это дает людям меньшую гибкость в методах достижения целей.

Наклон

С таким подходом люди достигают целей и решают задачи косвенно. Например, вместо того, чтобы напрямую ставить цель «увеличить продажи на 15 процентов», организация может ставить цели, которые измеряют, насколько эффективно сотрудники проводят сделку с новыми клиентами, или насколько качественно они их обслуживают. И долгосрочным следствие такого подхода станет увеличение продаж предприятия — общая цель организации. Исходя из этого принципа, члены команды также добиваются своих индивидуальных целей, которые будут способствовать реализации общих целей организации. В таком случае, члены команды принимают большую ответственность за свою работу, а это приведет к высокой производительности и улучшенному взаимодействию.

Данный подход является эффективным в новых и развивающихся предприятиях, в тех, которые требуют высокую степень креативности и инноваций, или в тех, которым необходимо использовать широкий спектр ниш. Его недостатком является то, что сотрудники могут потерять направление и импульс в работе, если их общие цели не ясны. Также они могут ошибаться в своих интуитивных предположениях, что может привести к напрасной трате ресурсов и упущенным возможностям. В такой системе, задачи, требующие значительных скоординированных действий, станут тяжело решаемыми.

Индивидуальная мотивация

Эта область относится к тому, как люди мотивированы в организации. Эти принципы:

Внешняя мотивация

Внешняя мотивация — это такие подходы, как повышение заработной платы, продвижение по службе, или похвала, а также негативные проявления, такие как давление и угрозы. Это сравнительно легкий для организации способ повышения производительности благодаря внешним мотивациям. Недостатком внешней мотивации является то, что эти стимулы не всегда обращаются к более глубоким потребностям, которые есть у всех людей. Работа в такой организации может оставлять у нас чувство неудовлетворенности, невовлеченности, недовольства и лени. Это, в свою очередь, оказывает негативное влияние на творчество и производительность всей компании.

Внутренняя мотивация

Внутренняя мотивация относится к наградам за качественное выполнение задач. Внутренние факторы мотивации, часто очень сильны. Хобби и развлечения базируются вокруг внутренней мотивации — мы делаем их, потому что мы наслаждаемся ими, а не потому, что мы должны, и этот подход особенно эффективен, когда он относится к работе. Тем не менее, внутренними мотиваторами трудно управлять, так как они часто полагаются на индивидуальное восприятие деятельности.

Выводы

Профессор London Business School Джулиан Биркиншоу создал модель четырех областей управления и опубликовал свои мысли в книге 2010 года «Обновленное управление».

Четыре области это:

Ежедневная деятельность Принятие решений Управление целями Управление индивидуальной мотивацией

Каждое измерение состоит из одного традиционного и одного альтернативного принципа. Проведите анализ предприятия, чтобы выявить тот подход, который подойдет именно вам.